A Svobodny, nella regione di Amur Oblast nell’estremo oriente della Siberia al confine con la Cina, si sviluppa e realizza uno dei più grandi progetti di trattamento gas naturale del mondo. Una regione selvaggia dove la temperatura media sui dodici mesi è di -1.1 gradi centigradi. Nel mese di luglio, che è il più caldo dell’anno, in certi giorni si superano i 30 gradi, mentre a gennaio - nelle lunghe notti siberiane - arriviamo anche a 50 sottozero. Sbalzi termici che influenzano le attività, le relazioni e l’umore, perché operare in un luogo del genere non è semplice. Tredici chilometri a nord di Svobodny c’è Amursky, dove sorgerà l’Amur Gas Processing Plant, con una produzione stimata di 42 miliardi di metri cubi di gas naturale/anno che confluiranno nella pipeline Power of Siberia che fornirà gas alla Cina. Per Maire Tecnimont il contratto è il più grande mai aggiudicato dal Gruppo, che così consolida la sua storica presenza in Russia.

Il luogo dove ci troviamo è una città nella città. Alla task force di progetto prendono parte più di 900 specialisti di differenti discipline, impegnati in 4 importanti centri operativi distribuiti su 8 fusi orari, da Milano a Mumbai, da Mosca a Ningbo, in Cina, oltre a 12 istituti di design russi. Elementi che fanno capire il livello di sfida affrontata dal management di Maire Tecnimont, impegnato a far crescere un cantiere che misura 870 ettari. Per costruire l’impianto, una popolazione di circa diciottomila persone è alloggiata presso un campo, grande come una mini-città, con problematiche estreme in termini di logistica, ap- provvigionamento e comfort. L’area è completamente circondata dalla tundra siberiana per migliaia di chilometri, Mosca è distante otto ore di volo e sei diversi fusi orari.

La sfida nella sfida è prendere decisioni giuste, tenendo conto del- le dimensioni e della complessità del progetto. E soprattutto della tipologia del cliente finale Gazprom Pererabotka Blagoveshchensk e JSC NIPIgaspererabotka, come general contractor per lo sviluppo di tutto il progetto. In casi come questi è fondamentale conoscere a fondo la cultura, le abitudini e la mentalità dei nostri interlocutori, perché solo com- prendendo le differenze e i codici di comportamento reciproci si riescono a instaurare relazioni solide e aperte al dialogo.

I partner russi sono persone molto attente alle proce- dure: abituati a operare con linearità e regole certe da rispettare. Proprio per questo la nostra preparazione - come dipendenti Maire Tecnimont e workers delle aziende in subappalto - deve essere altrettanto rigoro- sa. Le competenze tecniche e certificate si amalgamano con le soft skills, necessarie per adattarsi ai cambia- menti improvvisi e ricercare soluzioni nuove con un atteggiamento proattivo. L’ingranaggio di un team così complesso e variegato - che al suo interno abbraccia il contributo di lavoratori russi, turkmeni, uzbeki, azeri, ma anche di cinesi, croati, serbi e turchi - deve necessa- riamente lavorare con il coordinamento e la precisione scandita da un orologio atomico, senza mai sottovaluta- re il più piccolo dettaglio e scostamento. Arrivare all’o- biettivo è importante, ma lo è altrettanto il “come” ci si arriva e il “quando”.

Un’altra parola chiave è “visione”, che non significa sol- tanto “trasferire un obiettivo futuro alla propria squa- dra”. In questi contesti le decisioni vanno prese con l’atteggiamento di un giocatore di scacchi, che guarda già alle mosse successive e ripercorre la sequenza in senso inverso. Con le persone del team parlo spesso di visione oltre la curvatura terrestre, di attenta previ- sione degli eventi in base all’esperienza, all’intuizione e alla capacità di gestione del rischio. Il contesto e gli interlocutori - in fase contrattuale e durante il progetto - vanno rispettati nelle diversità: con un approccio flessibile che scioglie le diffidenze e guarda alla solu- zione invece che solo al problema. Una modalità, questa, che adottiamo anche internamente: è inutile e improduttivo dare ad altri la responsa- bilità di eventi critici. Chiediamoci piuttosto quale potrebbe essere il modo migliore per evitare che questo accada nuovamente. Come posso aiutare colleghi, capi, collaboratori e stakeholder - in generale il mio ecosistema - per rendere il processo più fluido? Come possiamo adattarci velocemente alla nuova situazione, senza restare passivi? Su que- sto piano, la comunicazione e le abilità relazionali fanno la differenza.

Sul progetto occorrono persone in grado di controllare le varie fasi e mediare fra le diverse posizioni e culture, per operare una sintesi co- struttiva e adattabile: sono coloro che lubrificano gli ingranaggi con la loro competenza strutturata e un sapiente uso dell’intelligenza emotiva. Anche ad Amursky il team di progetto è composto da persone in grado di mettere la propria accountability, il senso imprenditoriale di responsabilità, al servizio dell’organizzazione. Quando il modello si evolve in una logica orizzontale - e tutti si muovono in funzione dell’o- biettivo, non secondo impulsi individuali - ogni decisio- ne presa favorisce il funzionamento del sistema e dei flussi di processo. In un cantiere di 18mila persone i risultati arrivano quando noi manager riusciamo a va- lorizzare ogni singolo collaboratore, consentendogli di esprimere le proprie capacità professionali e il proprio talento. Le procedure servono e ci aiutano nell’orienta- mento: ma poi ciascuno di noi deve muoversi in maniera dinamica e proattiva con una visione a 360 gradi.

Una nota finale per raccontare l’importanza di tener vivo lo spirito di squadra e amalgamare le diverse etnie in uno scenario interculturale molto complesso. Abbia- mo creato la figura del mediatore culturale e sociale, individuando una persona di origine locale con espe- rienze e studi etno-culturali. Il mediatore ha il compi- to di trasferire consapevolezza e motivazione all’intera popolazione di lavoratori del progetto, comunicando gli avanzamenti della costruzione con report fotografici e video con droni, organizzando attività sociali e cultura- li, festival di musica e cucina etnica, concerti, corsi di lingue dove partecipano come insegnanti e studenti gli stessi lavoratori, attività e competizioni polisportive e gestendo le interazioni con gli abitanti delle comunità locali prossime al progetto. Sono tutti esempi che mostrano il valore aggiunto del progetto.

Pazienza, ascolto, puntualità, rispetto, chiarezza di obiettivi, tempestività: aprendo la valigia di un Adapti- ve Manager dovreste trovare un foglio dove sono scritte queste semplici skills. Se non ci sono, fermatelo all’in- gresso del progetto e aiutatelo a colmare le carenze. Sarà un beneficio per lui e per l’intera organizzazione.

Constantin Cimpuieru
Tecnimont Integrated Projects Vice President