Non è facile far lavorare insieme persone e manager di culture diverse. Lingue, tradizioni, abitudini professionali differiscono. Ma anche attaccamento all’azienda, rispetto delle gerarchie e rapporto con gli stakeholder. In una parola, è diverso l’approccio alla visione d’impresa. 

Oggi la globalizzazione costringe le multinazionali a rapportarsi quotidianamente con il Cross Cultural Management. Per una grande azienda essere contemporaneamente in Italia, Europa, Russia, Asia e Medio Oriente, con uffici, centri di ricerca e cantieri aperti in tutte queste aree, è una sfida nella sfida. 

Formare le persone e cercare soluzioni adeguate non è un’attività solamente interna al Gruppo. Maire Tecnimont studia il corretto approccio anche verso l’esterno: con clienti, partner e fornitori. Per i nostri manager è un compito appassionante, perché sviluppano skill legate a comunicazione, flessibilità, confronto con le competenze locali (la tendenza nel nostro settore è utilizzare risorse e subappaltatori del luogo) e logiche del cambiamento geografico. 

L’intervista al professor Yadvinder Rana, docente di Cross Cultural Management presso l’Università Cattolica di Milano, spiega cosa significa per un manager occidentale operare in un Paese asiatico complesso come l’India. Oggi, più che mai, guidare un team multiculturale è una prova di grande abilità, che va costruita nel tempo.

Professor Yadvinder, per la sua esperienza, qual è la visione internazionale dei gruppi italiani che operano nei diversi continenti?

La risposta non è semplice. In generale (ed è una generalizzazione) le aziende italiane non hanno un focus nelle loro strategia di internazionalizzazione. Se trovo un cliente, entro in un determinato paese. Se non ho clienti al momento, non vale la pena investire. In ogni strategia di entrata in un paese nuovo, bisogna tenere a mente che i ritorni non saranno a breve termine. Difficilmente si arriverà al break-even nell’arco di 12-18 mesi. 

Nei suoi corsi universitari di Management Cross-Culturale, lei affronta il tema delle dimensioni culturali che identificano pensiero, ragionamento, comunicazione e comportamento delle persone. Perché è così importante iniziare a disegnare una griglia su questi punti?

All’estero, le due variabili fondamentali da tenere presente sono lingua e distanza, le principali barriere per una comunicazione efficace. Conoscere le dimensioni culturali permette di ridurre il gap e di essere più efficaci nelle nostre strategie.

Lei spiega quali sono gli strumenti per gestire efficacemente un team interculturale. Se i manager non possono esercitare direttamente un’autorità gerarchica, come è possibile far crescere lo spirito di squadra e migliorare la collaborazione tra persone di culture e Paesi diversi? 

È fondamentale ridurre la “distanza” tra i vari membri. Ormai gran parte delle organizzazioni anche se non sono multinazionali, sono almeno multi-sito, e le barriere date da lingua e distanza si acuiscono. È quindi fondamentale fare attenzione alle dinamiche del team, cercando innanzitutto di creare una relazione tra i vari individui. Al tempo stesso è necessario stabilire delle “regole del gioco” e definire processi e procedure. 

Spesso ci si chiede se porti più valore il modello che tende a omologare rispetto a quello che preferisce declinare. Secondo lei quali sono gli elementi di valore dei due? E come si raggiunge l’equilibrio per far crescere il senso di appartenenza?

È noto che mentre alcune aziende scelgono di riprodurre la stessa visione a cascata su tutte le società del gruppo (anche in paesi lontani), altre lasciano invece più spazio a differenze culturali e modelli organizzativi diversi in base al territorio. A mio parere è fondamentale che un’azienda abbia valori definiti. Il problema è che molte organizzazioni non riescono a comunicarli efficacemente a tutta la struttura. Questi stessi valori vanno poi adattati al contesto locale. Quindi la risposta è: sono importanti entrambi.

Cos’è in sintesi la leadership laterale e in quali contesti va applicata?

È la capacità di influenzare persone sulle quali non si ha autorità gerarchica. Presuppone tre elementi chiave: credibilità della persona, capacità di stabilire relazioni e di comunicare in modo efficace. Senza credibilità non c’è influenza. E senza relazioni la possibilità di esercitare la propria leadership viene meno.

Il principale centro di ingegneria all’estero del Gruppo Maire Tecnimont si trova in India, con oltre 2000 dipendenti. In base alla sua storia personale e professionale, ci può definire uno stile di leadership indiano?

L’India è un paese molto complesso. I manager vivono in un tessuto sociale induista, ma in campo professionale l’influenza anglosassone è molto forte. In generale, lo stile di leadership in India è diverso da quello europeo. In Europa si predilige uno stile più democratico: i collaboratori entrano nel processo decisionale. In India lo stile è più paternalista, il manager è la figura “paterna” all’interno dell’ufficio: prende le decisioni e si aspetta che vengano seguite. In cambio offre “sicurezza”: se il collaboratore ha un problema, anche personale, il manager farà il possibile per aiutarlo.